Il est courant aujourd’hui d’associer capital humain et performance en entreprise. Mais de quoi parle-t-on vraiment quand on évoque la performance en entreprise ? Et quelles conditions favorisent l’efficacité d’un bilan de performance ?
La performance, initialement liée au domaine sportif, est devenue un leitmotiv dans le monde de l’entreprise et plus particulièrement dans le domaine du management.
Or, l’évaluation de la performance n’est possible que si, au préalable, l’on a fixé les objectifs attendus et donner les moyens pour les atteindre. L’efficacité du processus repose sur la clarté et la cohérence de ce qui est attendu du collaborateur mais aussi sur le sens de l’action, l’engagement et la responsabilisation.
La performance individuelle et le développement des collaborateurs sont la clef de voûte du succès durable des entreprises, deux notions déterminent la performance :
· L’efficacité : la capacité de mener une action et d’arriver à un résultat défini dans le cadre d’un objectif
· L’efficience : la capacité à optimiser les outils et moyens mis en œuvre pour parvenir à un résultat
En résumé, la performance se définit donc comme la capacité de mener une ou plusieurs actions, en utilisant au mieux les ressources à disposition pour obtenir des résultats conformes à des objectifs préalablement fixés.
De manière générale, le moment de l’évaluation des performances est vécu comme une contrainte, une épreuve stressante pour les responsables de Ressources Humaines, les dirigeants, les managers et pour les collaborateurs.
Pour qu’il soit efficace, qu’il contribue à augmenter la performance des collaborateurs et celle de l’entreprise, au-delà des outils utilisés pour sa réalisation, ce rendez-vous repose sur la posture du manager ainsi que le sens qu’il donne à cette évaluation. Le manager doit donc être formé et/ou accompagné pour développer une posture managériale positive, savoir communiquer sur l’intérêt du bilan de performance, lever les réticences et les préjugés.
Quand le manager conçoit l’évaluation comme une opportunité avec un réel intérêt pour le développement du collaborateur et de l’entreprise, alors celle-ci se révèle être un outil précieux de management, d’évolution et de motivation. Dans le cas contraire, elle sera perçue comme une occasion d’être jugé, critiqué et sanctionné.
Or cette posture du manager ne s’improvise pas. Elle nécessite le développement de compétences relationnelles, l’écoute active, la capacité à donner du sens à l’action, à susciter l’engagement mais aussi la capacité à faire preuve de « courage managérial ».
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